Os problemas não são provenientes do ambiente externo à empresa, mas mudanças nas condições externas provocam desequilíbrios. Os problemas, na maioria dos casos, são de origem interna, mas o mecanismo disparador que repentinamente tornam as coisas que anteriormente funcionavam e não mais funcionam são mudanças no ambiente externo, como um aperto de crédito, uma condição de alta das taxas de juros e câmbio, uma elevação dos custos de matérias primas e mão de obra, uma queda de vendas do setor, concorrência em preços ou uma combinação desses fatores.

Elas operam sobre seus problemas internos de modo que você não pode mais viver com eles, assim ou você fracassa ou corrige os problemas internos. A deterioração e a crise numa empresa não ocorrem da noite para o dia. Freqüentemente, uma crise ocorre após anos ou décadas de sucesso.

Há um padrão de deterioração que, se não for compreendida e detectada a tempo, conduz a empresa para a crise.

As dificuldades financeiras não aparecem da noite para o dia e, podem levar anos para se consumar uma crise financeira. Os sintomas da deterioração podem ser sentidos com a queda das vendas, perda de participação de mercado, um grande cliente aliciado pelo concorrente, prejuízos recorrentes e com a constante visita ao gerente de banco para tomar recursos emprestados.

Os indicadores financeiros apresentam deteriorações e a pressão sobre o caixa agora é sentida com atrasos de pagamentos de fornecedores e impostos. Os sintomas e sinais de alerta começam a aparecer com, pelo menos, um ano de antecedência mostrando claramente os sinais da deterioração do desempenho financeiro da empresa.

Tentar resolver os problemas de caixa com iniciativas como aumentos de vendas concedendo descontos nos preços de vendas, prazos mais elásticos para pagamento e relaxando os padrões de crédito, bem como, continuar tomando créditos em bancos e rolando as dívidas até o esgotamento cadastral, é análogo à prescrição de aspirina para o paciente enfermo com intensas febre e dor.

Certamente, se não for diagnosticada as causas da febre e dor e, prescrever o medicamento correto ou mesmo uma intervenção cirúrgica teremos um paciente morto. Assim, também é com as crises de desempenho e de caixa nas empresas, somente com um bom diagnóstico das causas da crise e da aplicação correta do remédio, operacionais para causas operacionais e remédios estratégicos para as causas estratégicas, é que podem ser superadas as crises de caixa nas empresas.

A causa da crise é um determinante importante da estratégia de reestruturação e recuperação judicial. Há uma relação entre a causa da crise e a escolha da estratégia. As causas podem ser de duas naturezas, as provenientes do ambiente externo onde temos pouco controle sobre as variáveis e, as provenientes do ambiente interno.

Relacionadas às causas externas estão as reduções de demanda, concorrências de preço e produto e os aumentos de custos:

1) As reduções na demanda de mercado podem ser cíclicas, acompanhando os ciclos econômicos de recessão e expansão ou estruturais de longo prazo, como pela obsolescência de seus produtos através quando novos são introduzidos no mercado. Além dessas mudanças, os declínios da demanda podem ser resultantes de mudanças demográficas, de estilos de vida, tecnológicas, sociais, econômicas, etc.;

2) Outra causa externa é via concorrências de preço e produtos e, na prática, as duas causas normalmente ocorrem simultaneamente. Os produtos com baixo grau de diferenciação são comprados principalmente por critérios econômicos e, portanto, altamente sensíveis a preços. Por outro lado, produtos com alta diferenciação são relativamente insensíveis a preços. A concorrência via produto ocorre quando os produtos da empresa tornam-se obsoletos através do desenvolvimento de novas tecnologias, melhorias implementadas, produtos substitutos são lançados ou se mudam as preferências dos consumidores e, não responder às mudanças de necessidades do mercado, ou responder muito tardiamente, poderá levar a empresa a dificuldades.

3) Os aumentos de custo, tais como, matérias-primas, mão-de-obra, taxas de juros, variações cambiais, entre outros, são itens que a gerência tem pouco controle e variam livremente. A maioria das pesquisas tem apontado os problemas gerenciais como a principal causa da deterioração do desempenho da empresa. Segundo a pesquisa de Bibeault (1982), 85% dos casos de deterioração são devidos a causas internas.

1) Problemas gerenciais – Argenti (1976) concorda que a principal causa do colapso é o problema gerencial. Ele defende que uma boa administração raras vezes comete os mesmos erros fatais praticados por uma má gestão ou, se eles cometerem, suas habilidades gerenciais protegerão a empresa de conseqüências piores. Em sua visão, os erros fatais existem somente em função dos defeitos da estrutura da alta gerência. Considera como principais defeitos da estrutura da alta gerência: a regra de um só homem, alta gerencia desbalanceada, função financeira frágil e ausência de profundidade gerencial. A regra de um só homem descreve um executivo chefe que domina, em vez de liderar seus subordinados, um estilo de liderança autocrática, não ouve seus subordinados e não aceita ser contestado em suas decisões. Os outros dois defeitos são indicadores de que um autocrata está na direção da empresa.

A alta gerência desbalanceada é caracterizada pela falta de amplitude. A alta gerência não reflete um espectro amplo de habilidades, ou seja, de experiências funcionais. Uma função financeira frágil é um caso especial de desbalanceamento da alta gerência. Normalmente, resulta em controles contábeis, financeiros e gerenciais inadequados. Similar ao desbalanceamento da alta gerência, a ausência de profundidade gerencial representa a falta de diversidade nas habilidades gerenciais. Especificamente, encerram os defeitos nos níveis da média gerência e níveis gerenciais mais baixos.

2) Informações gerenciais – em empresas que fracassam, um aspecto quase universal é a ausência ou deficiência do sistema de informações gerenciais. São apontadas três deficiências:
a) empresas bem administradas elaboram os orçamentos anuais com as principais peças orçamentárias: o demonstrativo de resultado e o balanço patrimonial. À medida que decorrem os meses, os resultados reais são comparados com o orçamento, de modo que os desvios possam ser identificados e as ações corretivas possam ser tomadas em bases contínuas. Em empresa má administrada, estes sistemas de controle orçamentário não são usados ou são deficientes, e os gestores não têm a mínima idéia se os negócios estão se comportando bem ou mal;

b) a previsão do fluxo de caixa é o instrumento de gestão similar ao orçamento que mostra os fluxos de entradas e saídas de recursos, saldos bancários, empréstimos, etc. Em empresas que não é usada ou é precária, porque não é atualizada, com freqüência podem surgir as crises de caixa inesperadas; e

c) a falta ou a precariedade do sistema de custeio de produto torna difícil saber qual o custo para produzir, bem como qual seria o efeito de qualquer aumento no volume de vendas, bem como, a análise de rentabilidade por produto/cliente/mercado fica prejudicada, em muitos casos ocorrendo subsídios cruzados entre produtos, ou seja, produtos de rentabilidade subsidiando produtos ou clientes deficitários.

A medida correta a ser adotada é o abandono de produtos e clientes deficitários, sempre que a margem de contribuição não cobre seus próprios custos fixos.

3) Respostas às mudanças – a empresa age e reage a ambientes muito complexos, que estão continuamente em mudanças. Algumas dessas mudanças acontecem vagarosa e previsivelmente, como o crescimento populacional; enquanto outras ocorrem com impacto tão repentino e severamente que ninguém poderá prognosticar como um evento importante mudará a configuração do mundo, como foi o caso do estouro da bolha imobiliária americana em 2008.

Não prever tal evento ou não avaliar suas conseqüências, não levar em conta tais tendências e suas implicações para o negócio é uma certeza e uma forma certa de fracassar. As mudanças podem ser agrupadas em cinco categorias: competitivas, políticas, sociais, econômicas e tecnológicas.

As empresas operam em um mundo altamente competitivo e em processo de mudança. A emergência de uma empresa externa com baixos custos, fusões de empresas concorrentes, entrada de novos competidores, lançamento de novos produtos pelos concorrentes, etc., cedo ou tarde trarão impactos para as empresas.

É preciso manter-se atento às mudanças que ocorrem ao redor, avaliar e quantificar as conseqüências e praticar as ações apropriadas para não sofrer prejuízos na força competitiva. Como as mudanças competitivas, as políticas são também muito importantes. Seja a política em nível local, que pode alterar as fontes dos recursos de produção, sejam as políticas em âmbito nacional e internacional, que também podem afetar as fontes de matéria-prima, mão-de-obra, mercados e financiamentos para as empresas. Estas políticas estão representando um papel crescente nos negócios no mundo todo. Novas quotas de importações, barreiras alfandegárias e protecionistas impõem restrições para as empresas.

A administração da empresa tem de considerar todos os eventos econômicos, como as desvalorizações cambiais, tendências do ciclo econômico, taxas de juros, inflação, aperto de crédito, renda disponível e outros indicadores econômicos. Relacionadas às mudanças sociais, muitas empresas têm perdido contato com seus mercados ou seus clientes, porque elas não enxergam ou não reagem às tendências, como mudanças no estilo de vida e novo perfil do consumidor. O rápido progresso tecnológico tem criado novos materiais, processos e técnicas fabris e uma combinação de produtos e serviços daí advindos que tem surpreendido qualquer imaginação.

Os consumidores podem escolher entre inúmeras opções de materiais, qualidades, preços, serviços, estilos, cores e formas. Permanecer alheio às mudanças tecnológicas pode tornar seus produtos obsoletos ou perder a competitividade em termos de custos. A falta de resposta à mudança é uma causa de declínio.

A empresa pode não perceber a mudança ou não responder corretamente. Algumas mudanças ocorrem tão repentina e imprevisivelmente que uma empresa pode ser tomada no contrapé e entrar em crise. Porém este tipo de má sorte é uma causa muito rara de declínio. As rápidas mudanças podem deixar a vida mais difícil para as empresas bem administradas, mas tornar as dificuldades ainda maiores para as empresas mal administradas.

4) Superexpansão de vendas – a superexpansão é o processo pelo qual a taxa de crescimento das vendas de uma empresa é mais rápida que a taxa de crescimento do fluxo de caixa gerado internamente, tendo a empresa, portanto, que recorrer a empréstimos para financiar o seu capital de giro. As deteriorações mais comuns provenientes da superexpansão são:

a) o primeiro golpe surge unicamente porque a gerência subestima o montante de recursos que precisa ser tomado ou o prazo necessário para negociar os empréstimos junto aos bancos;
b) muito freqüentemente, há outro fator que leva à deterioração da empresa: a rápida expansão de vendas com sacrifício das margens de lucro

5) Grandes projetos – uma causa bem conhecida de deterioração da empresa é o grande projeto que fracassa, porque os custos e os prazos foram subestimados, ou as receitas foram superestimadas. Um grande projeto pode ser considerado aquele que, se empreendido tornar-se um insucesso, poderá inviabilizar a sobrevivência da empresa.

6) Endividamento – para muitas empresas, um alto endividamento é uma conseqüência da competição acirrada em preços e produtos, ineficiência fabril, alta estrutura de custos, etc., em vez de causa do declínio. Nos casos em que o endividamento é causa do declínio, o uso agressivo de financiamentos normalmente é uma ação gerencial voluntária e consciente, comumente nos projetos de investimento.

7) Estruturas de custo – uma empresa com uma estrutura de custo substancialmente mais elevada que seus concorrentes provavelmente estará numa posição competitiva mais fraca. O problema mais comum encontrado em situações de deterioração é a perda da capacidade de as empresas competirem em termos de preços. A ineficiência operacional é a principal causa do declínio de desempenho da empresa. Algumas das áreas que podem, direta ou indiretamente, causar custos mais elevados são:
a) produtividade da mão-de-obra;
b) rendimento dos materiais;
c) pobre planejamento da produção;
d) falta de manutenção adequada;
e) “layout” da fábrica;
f) alocação dos gastos com propaganda e promoção;
g) processos de negócios administrativos, entre outros.